“联想之所以能够快速实现数智化转型，是因为有30多年的经验、资源积累足够丰富……绝大多数中小企业并不具备联想这样深厚底蕴和资质。中小企业要做数字化转型，或者说只是要做转变，难度都绝不亚于二次创业……我们这种没有长期积累和积淀的中小企业要进行数字化转型，出路到底在何方？”

“我们企业会接到大量的多品种、小批量订单，面对这种状况，企业该如何落地先进制造方案？”

“在标准化生产和柔性化制造之间，该如何平衡两者之间关系？”

“我们的产线在应用AI智能化过程中，发现一是成本非常高，一个技术动辄要花费百万级别的资金，另外技术应用失败率也很高。资金成本、时间成本给企业造成很大的负担。中小企业在智能化过程中，具体采取什么样的推进模式是最合适的？”

……

一连串直击核心的问题不断被企业家们抛出。圆桌论坛的各位嘉宾凭借在制造业的丰富经验和专业技术积累，通过深入浅出的讲解和生动的案例分析，解答了现场300多位企业家长期积压在心中的诸多疑惑和问题。嘉宾们干货满满的答案，获得了现场企业家的阵阵掌声。

5月23日，刚刚规模投产不久的联想南方智能制造基地被授予“标杆工厂”荣誉称号。同时，这家标杆工厂也迎来了300余位企业家到访。这些企业家在财经作家、《走进标杆工厂》发起人吴晓波带领下，参观了代表联想智能制造领先水平的高自动化率标杆线和未来中心，充分领略了联想集团打造的高度数字化、智能化、绿色化制造体系和引领中国制造业转型升级的硬核实力。

在活动之后的圆桌论坛交流环节，吴晓波、联想集团副总裁、中国区首席市场官王传东、联想中国区大客户业务群制造行业总经理宋涛、联想集团全球供应链及智能制造IT负责人闫君等诸位嘉宾与现场300多位企业家进行了深度交流。围绕制造业数智化转型、供应链布局、中小企业数字化、智能技术应用、柔性化生产、数字化人才培养等问题，企业家们从联想出色的内生外化服务能力和智能化转型的成功经验中深受启发。在加速推动产业转型升级的过程中，联想方案服务，也将陪伴千行百业智能化转型每一步。

今天，我们整理了此次圆桌论坛环节嘉宾与300余位企业家交流内容，以飨读者。

以下为文字实录：

问：面对多品种小批量订单，中小企业如何落地先进制造方案？

闫君：刚才也说到了小批量的订单，确实是柔性制造过程中要面临的一个大问题，主要体现在几个方面：

   第一，各环节要有不同的业务流程管理。由于是小批量订单，导致备料的时候容易产生很大的偏差。我们做供应链运营的时候，Build to Order、Build to Stock、Build to Plan都是有不同的业务流程来管理。

▲ 联想集团全球供应链及智能制造IT负责人闫君

● 1、 要根据产品的差异性做标准化流程设计，这是很关键的一步。它体现在对预测的流程、计划的流程、备料的流程等方面的差异性，这一部分要有所考量，不要在发生问题后才解决问题，你会发现工厂物料不齐套是很难补救的。一定要在计划阶段、备料阶段就要统筹考虑。

●  2、 小批量定单时，产线如何做快速的切换和制造。这里面是一个精益管理的理念。我们也介绍了为什么要有那么复杂的APS生产计划排产系统，就是要考虑到不同产品的特性之间的切换成本。因为有一些东西你可以克服，通过产线设计或产品模块标准化来解决，但有一些差异性是要去尊重的，你要通过更合理的方式控制它对你运营和成本的影响。这一部分会帮助你面临这样小批量订单的时候，有一个更好的方案去确保产能的利用率最高。

   第二，对于工业制造领域，个性化定制背后有三重要素来支撑：第一点是标准化，第二点是模块化、第三点是数字化。

当大家看到客制化的时候，首先第一要想到的是标准化。第二部分模块化是说，所有的制造的流程节点，通过模块化可以达到很好的复用性。数字化会帮助你有更低的试错成本和更高的效率，并在实际业务里面落地。这个部分也可以供大家参考，从理论上讲我们的个性化定制需要这些能力来支撑。

以上是我简单地从供应链和制造角度来回答这个问题。

问：联想90%产能在中国，为什么又布局了那么多的海外工厂，又为什么在欧洲选择了在匈牙利建厂？

王传东：联想在制造业这个领域，是面向全球做整个制造产业链的布局。这一布局符合联想整个业务的属性以及客户的需求。刚才讲到一个词，大家不知道记不记得，叫柔性制造。

柔性制造就是小批量、小订单的生产。我们作为PC大厂，全球也是排第一的，但是大家要知道，联想70%以上的订单都在5-10台之间。工厂运营的效率，在今天来看不是大规模制造，是柔性制造。如何在柔性制造基础之上实现成本管控，这一块联想有特别的经验积累和技术储备。

▲ 联想集团副总裁、中国区首席市场官王传东

另外，产品的个性化定制，是一个特别的需求。面向全球范围，不同的市场就有不同的需求。比方说在美国，出货量比较大的是Chromebook，基于Google系统的产品，这种产品系统需求以及硬件配置与常规的笔记本是不一样的，相当于我们的上网本，配置不像我们用的笔记本这么强。所以针对特定市场和特定需求，我们需要满足客户的定制化需求。

所以，联想在全球的工厂是要适应当地市场的特定化需求的。这是在当下，尤其是在智能化时代，工厂的制造能力就需要适应不同市场定制化和柔性制造的需求。

第二，为什么选在匈牙利？因为目前在整个工厂布局上，大家也在看东南亚和印度等地。面向整个欧洲，联想在欧洲的PC市场占有率排第一，在欧洲联想的服务器业务排在第三。在欧洲，从劳动力成本和地缘位置来看，匈牙利是一个非常好的选择。

另外，中国和匈牙利的关系也是非常牢固的。联想一直紧随国家的大政方针指引来做工厂。联想也正在努力让匈牙利工厂成为“黑灯工厂”或者是“灯塔工厂”。

所以，在整个全球链路布局上，联想在不同的国家和地区，会根据当地市场的客户和用户需求来做定制化。现在联想在全球已经有30多家工厂。

大家知道，联想收购IBM个人PC业务之后，还在2010年收购了德国面向欧洲的PC品牌Medion。2013年收购了日本的富士通，还有NEC。日本市场联想PC占有率达60%多，比中国还高。2014年联想又收购了IBM的服务器全球业务，后来还收购了摩托罗拉手机。所以，联想的30多个工厂，不仅仅是生产PC，还有平板、手机、服务器，以及智能物联网的工控设备。这30多个工厂是面向全部“边、端”的产品。希望能够解答您的问题。

闫君：我再补充两点。说到联想的制造能力，我们追求的是“全球资源本地交付”。联想进行全球的网络布局，一方面是客户需求，另外一方面是供应链配套，第三点与当地的关税、税务、法务诉求有关。比如在巴西，就一定要做整机组装，使用当地的原材料占比达到一定的比例，才会享受相应的税种优惠。所以工厂的布局有很多的考量因素。

另外，为什么联想的产能还有90%在中国？主要有几个部分：

1 从制造成本来讲，中国供应链很有竞争力。从理性角度来讲，它是有这个优势的。

2 从感性方面来讲，保链护土，也是联想作为一个实业型企业必须要强调的一点，或者说是有担当的一点。

问：在联想的标杆工厂模式之下，我们是否有可能实现多快好省的转型目标，多快好省算不算一个伪命题？

宋涛：我是这么感觉的，多快好省跟业务价值链有关系，就是说你的评判标准是从哪里开始看。我还是说供应链，供应链能力实际上是经过数字化之后，联想最有优势的解决方案，我们现在也在外化当中。

联想30多个工厂，现在通过数字化解决方案之后，我们一级供应商有2000多家。其中有400个核心供应商跟我们建立了数字化的协同平台，我们在上面已经打通了库存数据，生产数据和质量数据。一旦这个数据打通之后，你的效率会有指数级的提升，你的端到端的良率控制和交付时间控制都有很大改观。所以从供应链的角度，数智化的方案能够实现多快好省的目标。联想内部叫做“拧毛巾”，实际上PC是低毛利的行业，要做到极致，就要用数智化来增加你的利润。

▲ 联想中国区大客户业务群制造行业总经理宋涛

从成本来说，“全球布局，本地交付”都跟成本有关系。无论关税、原材料的采购还是物流运输成本。这里面涉及到比如刚才讲到用AI能力，做大供应链的数智化，就是说，不同国家生产车间的产能调配和车间内部的产线，以及物流运输是走什么方式，是海运还是航空、用哪种币种结算、哪一个国家的税收低……这一整套的东西，只有通过数字化，才能实现多快好省。

我认为多快好省不是个伪命题。可能某些岗位的某些环节，在数字化转型过程中经常碰到，就是局部优化和整体优化的矛盾。比如，我们部门很舒服，有的部门不舒服，它可能实现不了多快好省，但最终转型的目标就是全局优化，实现多快好省。这就会涉及到有一些部门利益牺牲。这是我们转型的一些体会。

有很多成长型的企业，做转型时都会从局部开始。经历从局部到整体的过程，可能就是一个利益重新分配、痛苦和快乐并存的阶段，但最终目标一定是极致的优化，为企业产生更大的价值。

问题：智能制造的前提是标准化，但是又说到围绕满足客户的需求，又需要柔性化。那么，

问：在标准化和柔性化之间，联想是如何平衡的？目前我们在什么维度来衡量呢？另外，联想的组织机制是什么，我们的总部和工厂又扮演着什么角色？谢谢。

闫君：这是一个连锁问题，但是本质上来讲是有相通性的，我先回答第一个问题。我们的标准化和柔性化之间有什么样的联系。

其实与刚才说的“母本工厂”还是有关系的。任何的工厂运营，我们一定要强调一个“母本”的概念。就是要把所有的场景和标准形成一个库。联想认为，标准的库很重要，我们能不能通过这么多的工厂运营，形成对人力资源考量的模板库，对设备管理的标准库？这些都会构成我们最原始的颗粒度管理级别的标准。

基于这个标准，在未来不同的工厂里面怎么样去使用，是有差异性的。当然不排除客观现实，需要不断地反哺到母本，进一步把母本扩大、升级。这也体现出了集团和各个工厂管控的原则。就是一定要有工厂的自主性，它去根据经验来解决相应的问题。一定要有相应的流程和标准，让它形成标准化的一部分，这样能够确保未来更好地复用。包括在知识方面和能力方面的传承。这是特别重要的一点。

我的理解，这两个问题本质上是一个问题，基础流程和知识库的搭建、标准库的搭建，和未来使用场景上如何配套使用，是这样一个场景。

吴晓波：我补充一下，标准化和柔性化，是大家还没转型到大规模智能化的时候，在数字化层面很重要的问题。从之前讲的，联想笔记本里面有2300多个零部件，所有的配置会有120万种组合，非常复杂。

中国最早开始做大规模定制生产的是两个行业，一个是家居行业，一个是服装行业。2016年时，当时我们开始关注制造业转型之战时，我们在全国找了两个标杆企业，一个在广东佛山，一个在山东青岛。回过头来看，它们的定制是比较简单的。主要通过面板、面料的标准化来实现定制化的过程。

▲ 财经作家、《走进标杆工厂》发起人吴晓波

从2016年到现在，比如新能源汽车制造，有的车型有35万种配置。包括轮胎的颜色、顶盖、里面的音响等等都可以定制搭配，已经相当复杂了，但基本上还没涉及到零部件的一些功能配置。

从联想的工厂，我们看到内存、存储都有不同的配置。所以从服务定制化开始，到家居、到汽车、再到电脑，它的演进过程和底层逻辑是相通的。如果再加上智能化以后，就会变得更复杂了。这是我们这几年的观察。

问题：联想从2004年收购IBM个人电脑业务到2014年收购IBM的X86服务器业务，整个转型过程当中，我们看到的是联想卓越的成就，但是作为我们中小企业来说也看到了我们之间的差距。

联想之所以能够这么快速地转型，其实就是因为前面它30年的积累足够丰富，不管是从行业、产业，甚至从资源来说。但是对于在座的绝大多数中小企业来说，是不具备联想的底蕴或者是不具备这种资质的。对于我们这种中小企业，我们要做数字化转型，甚至于说我们要做转变，难度不亚于二次创业。

哪怕是联想推出的“端、边、云、网、智”，这一套新IT体系，也是联想在制造业领域30多年不断探索而总结出来的经验。哪怕再延伸到政府、教培等行业里面去，所延伸的创新内核是没有变的。只是根据不同行业，再根据这个内核来做不同的定制。但是这种内核，或者说这种转变、定制能力，对于我们这种中小企业来说也是不存在的。

我们看到联想这两年的营收数据， PC业务的贡献一直在下降，方案服务营收占比已经增长到接近40%，也证明了联想这个转型是成功的。这种转型成功在于联想长期的积累和沉淀。

问：我们这种没有长期积累和积淀的中小企业要进行数字化转型，我们的出路在何方？

吴晓波：这个问题把两个问题放在一起了。第一个是涉及到公司治理，第二个是技术变革，这是两件事情。

从公司治理方面来说，联想发展到今天，公司有一个很大的特点是，联想在本质上仍然是一个制造型的企业。

我们关注的从80年代到90年代诞生的典型企业，都有两个特点：

    第一，在生产线管理上，学的是日本模式。我们在产线上看到的“精益模式”，就是从日本过来的。

    第二，在公司治理上，延续的是美国的现代公司制度模型。

所以，从这些公司来看，工厂里看到的是日本化的东西，在公司治理上面看到的是美国化的东西。

这就是以联想为代表的企业和互联网公司最大的区别。它们是在不断地规范化过程中发展到今天的。互联网公司的裂变模型、赛马模型，灰度管理模型与之是完全不一样的。我做了这么多年的公司研究，我认为两者并没有好和坏的问题。

对中小企业来讲，联想也是一口一口饭吃过来的。我们在公司治理层面上来讲，你愿意走哪条路，你到了哪个环境，你到了哪个发展阶段以后，就会发现哪种公司的治理方式，哪种生产线的治理方式对你有帮助。这是第一个问题。

第二个问题，从技术方面来说。联想已经发展到这个规模了，也有灯塔工厂，我到今天才做2个亿的生意，跟我有什么关系？这是一个技术问题。

对于技术问题我是这么认为的，在座的各位应该说比之前的这些企业要更幸运。

为什么呢？因为你想，联想今天放给我们的这些PPT，每一张PPT里的成绩，都是自己做出来的。你最多跟SAP合作，也就是跟HANA做结构性的合作。联想现在的很多想法，都是自己花了好多年亲自趟出来的。并且已经演进成了工具。我们中小企业比这些大型企业好一点的地方在于，这种“工具”已经被封箱了，可以被拿来“卖”了。

我们中小企业并不是说要如何变成第二个联想，不是这个道理。而是说联想今天形成的这几百个工具箱，它哪一个工具箱和我们有关系，我们直接买就可以了。买了以后我们与联想合作，多Know-how，就把问题解决掉了。

刚才宋涛总讲到了，我们某一个生产线需要和你合作，联想可能花了很长时间才把这个知识和工具封箱完成。到你这里，可能花两个礼拜时间，就把质检问题解决掉了。中小企业现在能够两个礼拜来解决质检问题，是因为联想花了两年的时间才把这条路给趟通。现在最容易的是，你能够花钱就能解决的问题，是最简单的问题。

所以我们看这个问题，要把问题分开来看，把公司治理分开来，第二个把工具革命分开来，再回头来想跟我们有什么关系。

还是一句话，任何中小企业，你的整体数字化和智能化改造的方案，包括联想在内，都是没有的。最终还是你自己，它能够把斧头卖给你，把锯子卖给你，它卖给你的是某一个工具，最终的整合和消化还是需要靠企业自身来解决。

问题：现在语音识别和视频识别这种通用的智能，工厂里用得比较普遍了。比较难的一点是，对于自建的工艺模型，类似于工艺设计模型、质量预测模型，我们现在也尝试导入一些AI的技术算法。在推进的时候会遇到一些很难的问题，第一个是成本高。我们很多模式是以项目模式来运作的，一个项目动辄花掉百万级，再就是失败率也很高。资金成本、时间成本给企业造成很大的负担。在这种情况之下，可能智能化是一个长期的过程。

问：结合我们的现状，中小企业在智能化过程中，具体是一个什么样的推进模式是最合适的？

闫君：这是大家做AI尝试面临的一个通用性的问题。不管语音识别和图形识别，已经比较成熟和稳态了。其它的对于AI技术的导入和应用，都是有试错成本的。尤其是做预测模型，当前的结果和未来的结果，你能保证它的稳定性吗？怎么做持续迭代，如何考量全生命周期的业务保障？这些东西一方面需要技术底层的能力，还需要持续的运营和迭代。

   这里有几个建议分享：

● 一方面，AI的落地一定是场景驱动的。我们先要定义问题，聚焦到这个问题能不能变成数学问题或者是技术问题。千万不要比如要定义一个新的业务模式，业务增长，妄图要用技术手段来解决。这就可能走错了解决问题的方式。一定要清晰地说，我要解决哪个问题的时候，要匹配怎样的技术能力。

从通用的角度，在供应链或制造领域，除了OCR光学、NPL语义等各种识别的能力、运筹学的基本求解性的能力、预测模型的机器自学习的能力，相对来说，这都是泛场景而且适用性非常强的。这里面就有几个部分，可以帮助我们大家提高准确率，降低试错成本。

如果有一个基础的训练平台、算力平台，对整个算力和资源的调度是必不可少的。不管是GPU还是算力，都是稀缺资源。如何保障这个东西不是一次性的投资，一定要对这种资源和平台有统筹。

从联想内部实践来讲，我们也会用很简单的东西，不管是Python，还是调用一些方法来实现对场景的验证。但是，一旦要把它变成工程化的东西，就是要考量是否要有一个合理平台，来要支撑上面的算力。

●  另外，AI的场景也不是一锤子的买卖。不是说今天训练完以后，未来就会一直保证它的持续有效性。后面对于模型结果的自动监督、闭环反馈和校正，这一套也是非常重要的运营的机制。

这里我跳出这个问题再说一下，刚才提到的问题，我们常规来讲，技术人员有几个词经常会扪心自问到底是什么含义，科学、技术、工程和数学，也就是STEM。数学我们先不说，科学、技术和工程跟这个话题是有关系的。我相信90%都不是做科学的，科学是从0到1，是“无用之用”，是好奇心驱动，帮助我们人类成长，探索未来。

技术做的是探索性的工程。其实AI的场景就偏技术，它要验证这个事的可行性，要实现从0到1到3到5到10，这个部分就是技术支撑的。很多新技术、AI技术，更多的是做这种场景和落地的结合验证。

这其中的难点，反而是在工程环节。能不能给你带来更大的收益是在工程化部分。刚才说科学是“无用之用”，在好奇心驱动下就去做了。技术是“有用之用”，为了解决一个问题可以用技术手段来达成。

对于工程来说，讲究的叫“经济适用”。不光要把它能做到，还要低成本、做到有竞竞争力，做到有产出，做到经济适用。

那么，AI这个部分，是一个从技术到工程的结合。所以一定要考量它的技术落地。就要考虑验证能力，以及工程化后能不能持续兑现价值，实现经济适用这么一个过程。

所以，工程化的平台对AI落地会有一个非常有利的保障和支撑。这样就可以多次试错，并保证价值的回收。

问：我们很多企业本身自动化程度很低，我们也想做数字化转型。我们该怎么样开始呢？节奏应该怎么样呢？

宋涛：我就接着刚才吴老师讲的那个话题。其实无论规模大小，转型这个事是大家共性的一个需求，但是着力点可能有区别。

联想的经验是：

   第一件事要做好向上管理，这是一把手工程。不能只是一个部门转一个部门转，这样很难成功。

   第二，想明白要解决什么问题并定好战略，不能好高骛远地定一个蓝图，最后实施不了。这就涉及到企业的成熟度模型里的三个价值。

● 1、 转型是不是要实现运营价值。这是最基本的要求。所有的转型，其实7-80%都是围绕主业的转型。

●  2、还有一种转型是所谓的第二曲线。联想的转型就是非PC业务营收的规模增长。

●  3、 另外一种转型是做引领，实现行业引领和社会价值。

所以说作为中小企业的转型，

    第一，要想清楚自己转型要解决的最迫切的问题；

    第二，要定一个战略。

对于规模大的公司来说，定战略是非常难的。所以这个转型为什么说是一把手工程，就是从上到下一定要有共识。大家的短期和中期利益要平衡好，最后才能做一个所谓的蓝图。战略达到共识之后你才能做。不管在哪个阶段，信息化的改造也好，还有数字化和智能化的转型，都要秉承这个思路。

另外，中小企业的数字化转型基本上有两个通路。一个是刚才晓波老师说的，就是联想已经作为探路先锋，得到的这些工具中小企业可以拿来用。这也是我们对外赋能的一个目的。就是让后发优势发挥得淋漓尽致，中小企业转型会很快。

第二个通路。作为一个中小企业一定是处在某一个产业链的上下游的小伙伴，你要找你的链主看它在这方面的思路，要跟着链主转。这个链主会有一个顶层设计。像联想这样，比如作为PC的链主会有个宏大的计划。联想把产业链、供应链整个数字化改造，要符合联想的要求。甚至联想要求供应商都要符合自己定的绿色、供应链零碳、脱碳的指标。

这是我两个建议，一个是找这些ICT厂家成熟的方案，轻量化地定制快速上线；第二是问问你的链主它在做什么，它有什么要求。

问：联想基层员工是怎么一个上升通道？另外，联想在国外做工厂，是把国内的图纸带过去建设，还是从当地找设计院设计好，来解决你们的建厂问题？

闫君：先说一下这个员工发展的问题。确实您看到的这个产业的员工，包括我自己带团队，IT团队有不同的工种，也有不同的成长路径。但在联想，我想分享一下我自己的故事。

从我加入联想，我们的一个排产员就一直都在联想。到现在已经将近有15-20年左右的时间，一直在做资深的这种业务。从他本身的业务领域，联想也有很多的数字化的方案，包括颠覆性的东西，会越来越少地依赖人的手工作业。但他本身的经验对整个联想运营的这种反哺，他的知识传承，就变成了这个岗位的核心能力。

如何带好一线员工，真的是“授之以鱼不如授之以渔”。要让大家学会这个工作的方式方法，给他更多的主动思考和创造性的工作，不断地实现自我提升。在这个时代，没有一个人是完全可以躺平的。因为技术的演进、环境的变化你是意想不到的。

所以，如何保持学习和更高的求知欲并提高能力，在工作当中，就要更多地给团队创新的空间。这个是联想，包括我们本身团队一直在推崇的。

联想，尤其是在产线工厂，常规的事情会比较多，但是只要自己有些想法或主张，我相信，在任何一个平凡的岗位，都能创造不平凡价值。

另外一个问题是关于海外工厂。其实我们不是做土建的，更多是做产线的规划和设计。所以说，一份图纸是不能包治百病的。这一定要深度地和业务实际场景调研，以及讨论和方案设计，这其实是很重要的一个咨询的过程和方案共同设计的过程。所以这并不是一个标准化的输出。

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